厄尔尼诺El ni?o

一本很有意思的小书，重温了不少知识，关于cpu组成原理，工作原理，内存，磁盘，压缩等。 遗憾的是确实讲的太浅，不过对于对计算机感兴趣的人来说，确实是一本值得业余时间看一眼。

这部剧在研究“意识”是什么，研究这个课题，用途有几个，一是开发大脑，二是治疗精神疾病，三是人工智能。         对“意识”来说，最玄妙的问题应该是“意识”究竟是不是一种物质，延伸来说，“意识”有没有规律？如果有规律，那么“自主意识”是怎么来的？破译“意识”的机理，是不是就可以制造出近似人类的人工智能机器人。         这部剧中给得答案与我之前的认知一致，“意识”虽然极其复杂，但是有规律的，如果规律被探究清晰，是完全可以通过译码编码来实现人工智能程序化。         我们每个人的大脑经过若干年的外部环境影响，形成了一种固定的模式，也就是认知模式，这种模式不同，造成我们对世界的认知、价值观、人格等因素的不同。于是形成了所谓的“自主意识”，实际上这种“自主意识”是完全有规律的，它也是一种已经固定好的模式。如果人类完全破译了“意识”的机理，就能用于教育，培养良好的认知和人格。

一、教练型管理和传统管理有什么不同，为什么教练型管理能有效提升员工的绩效表现？ 传统的管理风格属于控制型管理，主要表现在两个方面： 1.沟通上：用命令和告知的方式，给出指示。看似一切尽在掌握，其实无形中把责任主动的揽到了自己的身上。 2.激励上：采用胡萝卜加大棒的方式。 管理者在组织中肩负着两方面的责任： 1.完成工作 2.培养人才 培养人才是个慢功夫，管理者通常以完成工作为优先，为了达成这个目的，控制是最优选项：命令和告知能保证工作不出错；胡萝卜加大棒能确保员工不偷懒。但从长远来看，不仅人才没有培养出来，工作质量也不尽如人意。 教练型管理以全新的视角看待员工：把员工视为一颗种子而非固化的容器，相信它本身是自带解决方案的，只要有适当的阳光雨露的催化，就能克服困难，破土而出，长成参天大树。 教练型管理者不能代替员工解决问题，而是要给与充分的信任，帮助他排除干扰，释放潜能，高绩效的完成工作，同时实现自我的探索和蜕变。这是一个由内而外的过程。 教练式的提问和对话方式，找到了释放潜能的两个开关： 1.责任：员工最好的才能，只有在感到被尊重、感觉可以自我实现的时候才会调用出来，否则就没有奉献出来的责任，这是不能通过胡萝卜加大棒的方式获得的。给予责任可以解决动机问题。 2.觉察：通过主动的思考和观察来收集有效信息，为下一步的行动提供决策依据。觉察可以分语言逻辑、身体状态、情绪状态、人际关系、物理环境等多个领域，每个人擅长的领域不同。可以通过不同问题的提问，帮助员工持续保持专注和思考、内在觉察的发生，以及错误的自我纠正。觉察解决了潜能释放的能力问题。 二、教练型管理者该怎么跟员工对话，有什么操作要点？ 教练型管理者与员工对话的GROW模型： G：Goal，设定目标： 1.面向未来： （1）终极目标：时间跨度较长，优势是有明确的方向感，更能起到自我激励的作用，问题是经常会设计一些不可控的因素，如果员工将全部注意力放在终极目标上，挑战太大，变数太多，容易产生畏惧之心，阻碍其行动。 （2）绩效目标：可操作性更大，是对话的关键。 2.围绕谈话：和员工就谈话的目的和范围达成共识。 设定目标的大原则：在前期尽量跟随员工的兴趣思路来确定话题，否则会削弱员工的责任感。 R：Reality，探索现状： 目的是通过对现状的梳理，搞清楚问题的原因是什么。要注意引导员工尽量客观地描述细节，不断用提问促进员工对深层次原因的觉察。当员工深入大脑中的记忆调取信息，他就有了新的觉察。 管理者一定要注意处理好提问和倾听的关系，只有做到了倾听，才能引导员工觉察到他遇到的一些深层次的干扰，包括他的情绪控制、行为模式和价值观等。 探索现状还可以增强员工的责任意识，因为一般人不到万不得已，是不愿意主动改变的。此时重点是请员工思考继续维持现状的后果是什么，通过问题，让员工正确看待问题的严重性，唤起他们改变的勇气。 O：Option，开发选项： 罗列出尽可能多的方案选项，这一步重点不是某个方案的质量，而是方案的整体数量。此时要提防员工内心的负面假设和自我设限。 要通过一些问题鼓励员工展开想象，放心大胆的把创造型的想法释放出来。在提出自己的意见之前，征得员工同意。管理者的想法在选项中没有任何特殊之处，只是作为伙伴起支持作用，要最大程度的维护员工的责任感。 W：Will，夯实意愿： 1.形成一个可执行的计划：在前面的可选方案之中选择一个或多个进行组合，形成一个新的方案，给出明确的时间，考虑事情资源配置的问题。 2.评估执行计划的意愿：请员工给执行计划的坚定程度打分，如果在8分以下，则提醒他可能需要进行一些调整

编剧写的很好  让人有种一直想看下去的欲望   唯一一本不让反感的有系统一类的剧集  加油

大多数内容之于来自于闽北小城 从小就对乡村之事好奇至极的我而言都过分熟悉 没有太多culture shock可言 但关于不同文化的人类学研究之间的对比很棒 作为民族志读起来也觉得令人舒适 些许遗憾的部分 大概是我认为关于不同政治话语时期 对于礼物的阐述可以更为深入

女主请你记住：聒噪不等于活泼，装嫩不等于清纯

从小断断续续读了很对篇目，这是第一次从头读完，还是很有感触，除此之外很喜欢陈丹青先生写在最后的序，读来觉得真诚感人，“在观看中复活的每一经典，迎对陌生的历史，交付新的读者”，我会记得这句话。

【核心内容】本剧的核心观点是：只有看破生活中最常见的思维陷阱，你才能做出更聪明的决定。 一、互惠原理 互惠原理：我们大部分人，在接受了别人的好处后，都会有一种想要报答别人的心理。 社会学家认为，我们的祖先最早认识到了互惠合作的好处。当他们第一次交换生活物资的时候，彼此都从对方那里得到了想要的东西，并建立起一种信任感。在这个基础上，人与人之间复杂的协作和交易得以顺利进行。如果有人想要破坏这种偿还体系，他将不被他人信任和接受，甚至会被淘汰。这个互惠原则留在我们的基因中，成为左右我们日常生活的一种思维定势。 有些人会利用互惠原则，「以小博大」，想用一些小恩小惠，来博得你更多的回报。 【案例】 化妆品柜台的售货员给你免费化妆、修眉，或者健身房的教练主动过来帮你调整动作。这些免费试用和友情帮忙，其实是商家们最常用的营销手段。给你点小便宜，图的就是你能够消费更多。 互惠原则的另一种形式是「先大后小」。这种形式有办法连小恩小惠都不给你，却还是让你乖乖掏钱。 【案例】 朋友管你借钱，刚开始朝你要两千，遭到你的婉拒后他并没有放弃，而是继续央求你，说没有两千的话，两百也行。此时，多数人会觉得再拒绝他就有点说不过去了。不还也没关系，最要紧的是别让他记恨你。可实际上，你朋友压根就只想拿走那两百块钱，而前面提到的两千块钱，只是一个用来让你感到愧疚的幌子而已。 无论是「以小博大」，还是「先大后小」，这些小计谋都是利用了你的愧疚心理来绑架你。所以，面对这种压力，你要随时提醒自己，辨清对方的意图，你并没有义务要回报别人。 二、承诺一致原理 承诺一致原理：在生活中，为了维护一个良好的自我形象，你会想尽办法让自己做到言行一致。 这同样是一种思维定势，它能帮助我们节省精力，同时也是你逃避理性的折磨、并快速做出决定的一个捷径。有些人会利用这一原理来影响你，当你答应了一件事，尤其是公开表达立场后，你就会像条件反射一样拼命维护它，甚至为了它做出一些违背自己意愿的事。 【案例】 美国一家玩具厂商在圣诞节前，会在少儿频道疯狂打一款玩具的广告，使得小孩子向父母吵闹着想要那个玩具。因为节日将近，大多数父母会答应这个要求。这时候，玩具厂商故意放出断货的信号，家长们就只能先挑个别的玩具对付一下。玩具厂商因此大卖一波。 等到圣诞节一过，电视上又开始播放那个广告，熊孩子们又想起这件事。作为父母，答应过孩子的事，怎么能不兑现呢？于是，家长们再次来到专卖店里。这一次，商家备足了货。结果玩具厂家在节后的销售淡季里又大卖一波，创造了销售奇迹。 承诺一致是一种美德，我们不需要克服它，而是努力识别，防止别人利用这点来设套。并非所有的承诺都要从头到尾地履行，学会分辨，才不会让兑现承诺的压力逼死自己。 三、稀缺原理 稀缺原理：如果一件东西越来越少见，那么它就会越来越值钱。 这个原理之所以能起作用，首先是因为，通常我们都认为：不好弄到手的东西，一般都比容易到手的东西更好，不然大家为什么都想要呢？这是个思维漏洞，因为有时候“少”是人为制造出来的假象，为的就是让你觉得它“好”。 第二个更深层次的原因，是我们通常会讨厌失去自由。当摆在你面前的机会越来越少的时候，你就会觉得自由选择权消失了，这让你感受到了威胁和束缚。所以就会形成「你越是不给我，我就越想要」的模式。 【案例】 当女孩看上一双鞋的时候，店员总会告诉她没货了。而当女孩抱着希望又多问了一句，“库房里真的没货了吗？”。这时，精明的售货员就会再问一句：“如果你确定要，我就给你到库房查查。”果然，女孩坚定地点了点头。 售货员最精明的地方就在于：在顾客觉得这件东西因为稀缺而极具吸